按照市盈率上来讲，当前是高估，但是按照成长性上来说，肯定还有增长空间。这是因为：在政策上，有对光伏、储能以及新能源方面的长期利好。这两天，国务院印发了《2030年前碳达峰行动方案》这次提出了“碳达峰十大行动”，主要目标是：到2025年，非化石能源消费比重达到20%左右，单位国内生产总值能源消耗比2020年下降13.5%，单位国内生产总值二氧化碳排放比2020年下降18%，为实现碳达峰奠定坚实基础。
到2030年，非化石能源消费比重达到25%左右，单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降65%以上，顺利实现2030年前碳达峰目标。
到2030年，风电、太阳能发电总装机容量达到12亿千瓦以上。目前风电+光伏合计5.87亿千瓦，还有一倍多的空间；倍数不算大，但绝对装机容量提升会很惊人，利好风电、太阳能发电概念股。
还有电动车，到2030年，当年新增新能源交通工具比例达到40%。去年国内汽车销量2531.1万辆，40%就是1012.44万，去年国内新能源汽车销量136.7万辆！假设2030年卖车跟2020年持平，这意味着，新能源车未来还有7-8倍的替代空间。
到2025年，新型储能装机容量达到3000万千瓦以上。预计21-25年复合增速88%，这个体量引爆储能经济，打开万亿市场空间。
这些对储能和光伏都是长期利好，而且新能源板块上发展势头良好。虽然现在属于高估值，但是以成长性来说，将会以时间换空间，虽然不建议追高，但是可以强烈关注，待回落后入场。
长远发展趋势和目标来看，光伏，新能源行业还被低估了！
如何提高企业的能源绩效考核？
提高企业的能源绩效考核的方法如下：
1、准确定位考核职能部门。过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是直线经理的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、签订目标任务书，并制订详细的工作计划;在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件;期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。
人力资源在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训直接经理，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧。
2、绩效面谈和反馈。只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很容易被忽视的地方，反馈的方式主要是绩效面谈，当然绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术。
一方面应该尽量克服社会认知所带来的在绩效管理中的各种认知偏差，另一方面核对各种考核结果进行正确的归因分析。归因理论认为，人的行为结果受到四个因素的影响：能力、努力、工作难度和机遇。按照影响行为的原因分析，能力和努力是行为结果的内因，而工作难度和机遇是行为结果的外因。针对这些因素，在绩效面谈中应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上。其次是谈具体，回避一般问题，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持理论，援引数据实例作出判断和裁决。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
3、正确界定绩效管理的层面。
首先，应根据本行的发展战略、企业文化和实际情况来界定绩效。对他企业有效的绩效管理并非对称的单位同样有效，本单位过去有效的绩效管理并非始终有效，要以客观和现时的标准为评价手段。
其次，绩效的界定实际上反映一个企业的战略导向，应该坚持以“顾客”为导向，在企业的绩效管理系统中，任何一个能够从企业的绩效管理中获得实惠的人或群体都是“顾客”，有效的企业绩效能使管理层提高管理水平和管理效率，能使员工增强自身人力资源开发的欲望;能使客户享受更高质量的服务和产品;能为投资者带来更多的回报，能进一步改善社会人际关系，营造积极健康和谐的社会环境。为了赢得竞争优势，绩效管理应坚持以追求不断提高企业、员工及社会各个相关利益群体的满意度。
第三，绩效的界定过程是组织及成员共同成长的过程，绩效一方面是组织成员行为的结果，而行为产生是一个复杂的心理活动过程，组织目标提供诱因，组织成员对行为目标的认同，组织成员完成工作的能力，组织成员在决定采取某种行动之前所预期得到的积极和消极结果，组织成员以往行为的强化效应。绩效另一方面是组织对其成员的一种良好的预期，组织就应努力为其成员能够实现这种预期创造积极有利的环境和条件。只有积极健康的企业文化形成良好氛围，组织成员才有可能最大限度地发挥他们的潜力作为一种回报。
